Over tuinmannen

Over de ervaring

Wie kijkt naar werk weet niet wat werken is. Het is een boutade die, zoals dat hoort bij boutades, geworteld is in de waarheid. Als jij kijkt naar iemand die een put graaft, dan kan je niet ervaren hoe hard de ondergrond aanvoelt waarin je moet scheppen en hoe zwaar de schop is, ook al weet je dat ze optimaal 9,7kg moet wegen. Je kan wel inschatten dat je na enige tijd moe zult worden en dat je, afhankelijk van de omgevingstemperatuur, wellicht op een bepaald ogenblik dorst zult krijgen. Echt zelf het labeur ervaren, blijft een verrassing zoals deze die je overkomt de dag dat je ziek in bed ligt. Je weet dat je bij een griep je ellendig kan voelen, maar het is pas als je in dat bed ligt, dat je pas echt beseft wat het is. Ik kies uiteraard dit voorbeeld omwille van haar actualiteit. De volledige bevolking is al ziek geweest en de meesten onder ons hebben wel al één of ander griepje gehad, maar toch hebben we collectief het gevoel, vooral als we ons nu gezond voelen, dat het iets is dat anderen zal overkomen en als het ons overkomt, dat het uiteindelijk maar een griepje zal zijn. Bij het begin van de Covid-crisis kregen we zeer regelmatig gedetailleerde beelden voorgeschoteld van zieke patiënten in ziekenhuizen. De beelden, geschoten vanuit een dramatische hoek, waren bedoeld om dat probleem op te vangen: ons zo goed mogelijk tonen wat ziek zijn betekent. Naarmate de crisis evolueerde, namen de beelden van zieke patiënten af, ook al waren er meer, om te verhinderen dat we collectief naar een horrorfilm zaten te kijken. Een beetje schrik aanjagen is goed om de aandacht te trekken. Teveel schrik zal ofwel onrust veroorzaken ofwel voor gewenning zorgen. De zesde aanval met een kettingzaag in een film heeft veel minder effect dan de eerste.

Ook al vond alles wat Taylor had bedacht zijn oorsprong op de werkvloer, zodra werk een tabel of grafiek wordt, gaat er fundamentele informatie verloren, met name de ervaring. Het is de evidente reductie die plaats vindt als je een beleving omzet in een beschrijving en zeker in een meting. Als ik de letterlijke tekst van Taylor nalees, dan zou ik geneigd zijn te zeggen dat hij dit heeft onderschat of eerder dat hij in de val getrapt is van elke consultant – hij was de eerste – door te weinig te beseffen dat zijn analyse en de daaropvolgende gestandaardiseerde procesbeschrijving een reductie was en verre van de volledige werkelijkheid.

Het belang van ervaring kan nauwelijks overschat worden. Laat me er een filosoof terzake bij halen. Ervaring is immers een subjectieve materie. Iedereen ervaart anders. En dan hebben we filosofen nodig om dat uit te leggen. Mag ik u voorstellen aan Michel de Montaigne, Fransman en de man van het voorwoord van deze tekst inderdaad, die het woord essay als literaire vorm bedacht. Hij leefde van 1533 tot 1592, Franse renaissance zeg maar – een quizvraag, weet u nog. De Montaigne schreef een bijzonder fijn boekje, “Over de ervaring”. Ik nam het boekje opnieuw ter hand bij het schrijven van deze uiteenzetting. Wat een tekst! Eigenlijk moet ik u nu vragen om te stoppen met lezen. Zoek de Montaigne zijn boekje, het is amper zessennegentig bladzijden lang, voetnoten in begrepen, en geniet van wat de man schrijft. Als u dan nog tijd over hebt of me gewoon een plezier wilt doen, leest u dan graag mijn tekst verder.

Wat de Montaigne schrijft op 1 maart 1580, is nog altijd actueel en nog altijd zeer leesbaar. Voor wie de hand niet kan leggen op een exemplaar, twee citaten die ik snel meepik: “ik ben het niet eens met de man die dacht dat hij de macht van de rechters kon beknotten met een grote hoeveelheid wetten, door alles tot in het kleinste detail voor hen vast te leggen: hij begreep niet dat je evenveel vrijheid en speelruimte nodig hebt om wetten te interpreteren als om ze te maken”.

Dit klinkt herkenbaar, niet? Herinnert u zich de journalist die op de Covid-persconferentie van onze regering vraagt hoe de politie gaat controleren of je vandaag met dezelfde vriend gaat wandelen als deze van gisteren? Onze premier heeft wellicht de Montaigne gelezen – ze heeft een voorsprong want ze is Franstalig. Ze verwees in haar antwoord naar “ons gezond verstand en burgerzin”. Maar misschien was de Montaigne citeren duidelijker geweest.

Het zou dus niet volstaan om de reducties van Taylor op te vangen door een meer nauwkeurige beschrijving van de werkelijkheid. Het resultaat zou een onwerkbaar dik handboek worden met eindeloze tabellen. Ruimte voor interpretatie is nodig. En net dat is wat volgens Taylor gemeden moest worden. En dan hebben we het nog niet over de vrijheid om ad hoc opduikende problemen op te lossen aan de basis.

Ruimte laten voor interpretatie is een aanpak die vandaag steeds meer in het gedrang komt. Ze wordt in onze samenleving niet goed wordt verteerd. We willen exact weten hoe ver we mogen wandelen en fietsen in Corona-tijden. Wat is de definitie van een vriend? Wat met gezinnen met drie kinderen als de regel zegt dat je maximaal vier bezoekers mag ontvangen? De Westerse samenleving wordt gekenmerkt door een grote drang naar wat ik externe risicobeheersing noem. We willen dat de wereld waarin we leven ons behoedt van onheil. Onze overheden moeten systemen hebben die verhinderen dat we ongelukken begaan of ongelukken tegenkomen. En de risico’s die overblijven, moeten met verzekeringen gedekt worden, zodat er geen financiële gevolgen zijn van welk onheil dan ook. Het gevolg is dat elke afspraak die we proberen maken, zich vertaalt in vuistdikke contracten en clausules, kleine lettertjes ten spijt. We vergeten dat ”je evenveel vrijheid en speelruimte nodig hebt om wetten te interpreteren als om ze te maken”.

Tweede citaat: “Wanneer iemand zich herinnert hoe vaak en hoe ernstig hij zich in zijn eigen oordeel vergist heeft, is hij dan geen dwaas als hij dat niet voor altijd gaat wantrouwen? Wanneer de argumenten van iemand anders mij tot de overtuiging brengen dat ik een verkeerde mening heb, is het niet zozeer over het nieuwe dat hij me vertelt en mijn onwetendheid op dit speciale punt, dat ik iets leer (dat zou maar een kleine winst zijn)  maar meer in het algemeen over hoe zwak en misleidend mijn verstand is.”

Ik onderbreek het citaat om er een observatie van mezelf aan te koppelen. Als iemand anders mij vertelt dat ik het bij het verkeerde eind heb, dan ga ik meestal niet direct mijn vergissing of fout toegeven. Ik ervaar daar weerstand tegen, ook al is ze soms heel klein. Dat komt niet alleen omdat ik een nieuw inzicht voorgeschoteld krijg en ik dus tijd nodig heb om het te begrijpen, maar ook omdat de feedback mijn ego eigenlijk wel een beetje krenkt. Misschien heb ik dat meer dan u, maar ik denk dat ik het toch ook al bij anderen heb mogen zien.

En hier zie ik een groot ongewenst neveneffect van de principes van Taylor. Als ik tot het denkend management team behoor en ik besef dat niet alleen ik een vergissing heb gemaakt, maar met mij die hele vergadering, dan vraagt het een grote inspanning om die gebeurtenis door te slikken en de correctie toe te passen en te aanvaarden. Ministers kunnen er hun job mee verliezen. Zou u dan vlot uw fouten toegeven? Ik begeef me op glad ijs – maar ik doe het toch omdat schaatsen fijn is – als ik zeg dat onze premier in Covid-tijden, Sophie Wilmès, minder moeite had om haar communicatieblunders toe te geven en vooral recht te zetten dan mochten we een mannelijke premier gehad hebben? Microsoft zou wellicht met de vinger gewezen zijn. Wees u het gerust met me oneens, de Montaigne nietwaar.

Wil je meer over “De Ervaring” weten, lees de Montaigne. Ik kom later nog bij een andere filosoof terecht, Ulrich Libbrecht, die zo helder ervaring en denken naast elkaar heeft gezet. Ik zeg het nu al, mochten sommigen onder u denken dat ik hem vergeet. Maar dat is voor later. Er komen nog betere plekken om Ulrich Libbrecht ten tonele te voeren.

Kennis is macht en feiten zijn geen feiten

Het woord manager heeft vandaag, misschien altijd al, een pejoratieve bijklank. Politicus ook. Toch staan zij aan het roer van onze samenleving. Het kan dan ook geen kwaad even stil te staan bij die vaststelling.

De vertaling van het woord manager is “beheerder”: iemand die iets beheert. Doorgaans een proces, een activiteit. De meeste activiteiten worden door mensen uitgevoerd, dus een manager wordt een beheerder van mensen. Daar waar “beheren” heel neutraal klinkt en zelfs dienstbaar klinkt, toch voelen we al snel een onbehagen als we mensen gaan “beheren”. Het kan aan mij liggen – mijn lijflied is niet voor niets Laat Me van Ramses Shaffy, dat weten mijn vrienden op feestjes – maar de natuur in de mens laat zich niet zomaar beheren. De natuur zoekt naar vrijheid. Kijk maar eens naar uw tuin als u het gras enkele weken niet maait. De vrijheid groeit tot aan uw oksels.  Om te genieten van uw tuin wilt u evenwel zorgvuldig gesnoeide hagen, een bewandelbaar pad zonder onkruid en een mooi gazon. Een verzorgd aangelegde tuin als beeld voor een fijne samenleving. Ik laat aan u de keuze of u het eerder ziet als een wilde Engelse tuin of eerder graag vertoeft in een hof met haagjes met Versailles-ambities. Maar in beider gevallen gaat het niet om de jungle, maar om een tuin. Maar goed, een manager is dus een tuinman. Hij snoeit en beheert de samenleving. Je zal maar de tak zijn die te laag hangt.

En wat als de tuinman zijn persoonlijke voorkeur gaat doorduwen? Wat als de tuinman niet meer zo neutraal voor het onderhoud van uw tuin zorgt? U komt thuis na vakantie en merkt dat de tuinman, die de hele maand vrije toegang had tot uw hof, het pad heeft verlegd zodat hij met meer gemak het gras kan maaien of erger, planten heeft vervangen zodat er meer onderhoudswerk nodig is, waardoor zijn factuur kan toenemen.

Dat is één van de grote aandachtspunten bij de wetenschappelijke aanpak van het beheren van onze samenleving. Het mandaat om te beheren wordt steeds ruimer en voor je het weet wordt de beheerder een ontwerper. Managers gaan vergeten dat ze een ondersteunende rol hebben. Dat komt omdat ze mogen beslissingen nemen en consignes uitvaardigen. Ze leiden het proces. Ze leiden omdat ze de cijfers kennen. Niet iedereen beseft het verschil tussen het mandaat om op basis van metingen beslissingen te mogen maken en beslissingen te maken op basis van je persoonlijke mening, laat staan je voorkeur. En net dat is wat zo vaak gebeurt. De manager is nu eenmaal diegene die beslist, dus waarom zouden we ons nog afvragen op welke basis dit gebeurt. Ook de manager staat daar niet altijd bij stil. Erger nog, naarmate deze langer in de beslissingsrol, gaat de manager vergeten wat die basis is. Het voelt goed om dirigent te spelen. Beetje bij beetje verlaat de manager de bladmuziek en gaat hij zijn eigen lied schrijven. Combineer dit met de visie dat de werklui niet moeten nadenken maar rigoureus moeten uitvoeren, en je hebt een dodelijke cocktail die leidt naar catastrofes. Er is geen feedback meer vanop de werkvloer, vanuit de werkelijkheid.

Het probleem wordt nog groter als de informatie, die vanop de werkvloer moet doorstromen, vervormd geraakt. Ik was ooit getuige van de toepassing van het gekende scoutsspel waarbij je een boodschap van mond naar oor doorfluistert doorheen een lange ketting spelers. Iedereen weet dat wat je doorvertelt, steeds vervormd geraakt. In de volksmond hebben we het over roddelen. In organisaties spreken we van “blind sturen”. Een nieuw product geraakte niet goed verkocht in een winkel. De gerant van de winkel vroeg aan zijn verkoper hoe de verkoop ging. De verkoper antwoordde dat één en ander wat teleurstellend was. De winkelbediende knikte en antwoordde dat de klanten wellicht de waarde van het nieuwe product nog moeten ontdekken. De regiomanager vraagt op het einde van de week aan de winkelbediende hoe het gaat met de verkoop van het nieuwe product. De winkelbediende antwoordt dat de cijfers wat lager zijn dan verwacht, maar dat hij dit had voorzien: de klanten moeten het product nog ontdekken. Volgende maand zal het beter gaan. Eventueel moeten we al eens nadenken over wat aanpassingen die het product misschien aantrekkelijker zouden maken. De regiomanagers zitten op het einde van de maand samen met hun directeur. Er wordt gevraagd hoe het gaat met het nieuwe product. Geen enkele regiomanager wil slechter scoren dan zijn collega. Ze zeggen allemaal dat eigenlijk alles volgens verwachting loopt. Nu nog weinig verkoopt, zoals verwacht, maar veel goede reacties. Er wordt zelfs al nagedacht aan verbeteringen. De verkoopsdirecteur zit samen met de algemeen directeur. Het nieuwe product is zijn geesteskind. De verkoopsdirecteur zegt dat alles voorspoedig gaat. Je kan het nog niet zien aan de cijfers, die komen altijd wat langzamer, maar het product is zo’n succes dat men reeds aan een volgende versie aan het werken is.

Wie tabellen leest, weet niet wat er op de werkvloer gebeurt. Al onze organisaties zijn verslaafd aan scoreborden en tabellen. Ze vertellen nog niet de helft van wat er in de wereld gebeurt. Ik las vele boeken over het verlenen van advies en in één een boek, geschreven door één van de grote consultancybedrijven waar zowel ondernemingen als de overheid vaak beroep op doen, stond een opmerkelijke zin: “Facts are friendly”. Daarin wordt een heel hoofdstuk geweid aan de het belang van de feiten. Feiten zijn objectief, ondubbelzinnig en nemen geen standpunt in. Jarenlang volgde ik de gevleugelde woorden die erin stonden. Vele jaren later ontdekte ik hoe fout dat advies was. De feiten waren inderdaad friendly. Maar ze vertelden de werkelijkheid niet.