“Hij is gestorven!”. Het bericht verscheen zaterdagochtend om 7u40 op het scherm van mijn smartphone. De afzender was één van mijn vroegere professoren, een emeritus zoals de tijd dat opeist en die ik ondertussen een vriend mag noemen.
Een van bizarre zaken die ons verbindt is “hij” die gestorven is. Vrijdag 13 december overleed Charles Handy. Ik noem Handy één van mijn ankerpunten. Voor ons beiden, de emeritus en ik, is hij een monument in de managementwetenschap, meer bepaald de organisatieleer. Al jaren houden de Prof en ik angstvallig Wikipedia in de gaten om te kijken of Handy nog in leven is en bij elke ontmoeting konden we elkaar tot voor kort geruststellen. Zaterdag had ik met mijn vriend een afspraak en het wil dus lukken dat de avond voor onze afspraak, onze held overleed.
Dit weekend heb ik dan ook op YouTube oude opnames van voordrachten van Charles Handy herbekeken, enerzijds met een gevoel van verlies maar, omdat ik de man nooit persoonlijk heb gekend, ook met opnieuw dat gevoel van geïnspireerd worden waardoor ik zondagavond de mildheid vond die ik nodig had (zie onder) evenals de energie voor morgen (ook zie onder). Mijn held, Charles Handy is dood. Ik ben hem meer dan oprecht dankbaar voor de intellectuele haven die hij was telkens ik uit woelige managementzeeën terug kwam.
Mijn oprecht medeleven met zijn overlijden.
De lege regenjas
Ik leerde Charles Handy kennen via een collega die me op een vlucht van Brussel naar Londen wees op een boek: “The Empty Raincoat”. In de boekhandel van Heathrow vond ik deze titel. “Dit moet je lezen”, werd mij gezegd. Het was een van de eerste managementboeken die ik, buiten mijn opleiding, op eigen initiatief kocht en las. Ter info, we bevinden ons in het jaar 1994. Samengevat komen Handy’s inzichten erop neer dat we steeds meer, vaak beter, methodes, structuren en procedures bedachten om organisaties “professioneler” te maken (lees: meer voorspelbaar, met vaste effectiviteit en efficiëntie) maar dat we hiermee de mens in de organisatie verliezen. Handy schreef dat het bijproduct van professionele managementprincipes een “lege regenjas” was. Mensen verworden tot resources (“human resources”) en hun persoonlijkheid wordt zoveel mogelijk uitgewist teneinde hun vaardigheden en talenten stabiel te laten functioneren. Hij schreef dit in 1994, en vandaag schreeuwt iedereen het uit dat in zowat alle sectoren de menselijkheid verdwenen is.
Het meest recente en hallucinante voorbeeld mocht ik deze zomer ervaren toen ik met mijn hoogbejaarde moeder naar de spoedafdeling van het UZ Gent trok. Bij aankomst moest ik eerst haar identiteitskaart scannen aan een apparaat, aangeven waarvoor ik naar Spoed kwam, de arm van mijn moeder zelf ontbloten om deze in een plastic cilinder te steken waarna haar bloeddruk werd gemeten, daarna een wasknijper op haar vinger zetten om de zuurstofsaturatie te meten om dan een papier uit een printer te zien vallen waarop alle parameters stonden, van haar geboortedatum tot haar zuurstofwaarden. Pas dan kon ik me elektronisch aanmelden aan een andere rode scanner (het onbemande loket) en wachten tot een, dit keer niet uit plastic maar uit organisch materiaal opgetrokken, hulpverlener vroeg waarvoor we gekomen waren. Een mensachtige verscheen na pakweg vijftien, twintig minuten om ons “met spoed” te helpen.
Enige tijd geleden werd ik verzocht een bijdrage te leveren in het leidinggevend orgaan van een organisatie. Er moesten nieuwe toekomstplannen worden uitgedokterd en uitgevoerd, want de cijfers waren slecht. Mensen waren opgestapt; nieuwe kandidaten wilden een openstaande leidinggevende functie niet meer bekleden. Ik onderzocht de situatie. Tientallen getuigenissen verzamelden zich aan mijn interviewtafel: gekwetste, uitgebluste en gefrustreerde mensen. De organisatie had veel veranderingen ondergaan en bij de wijze waarop die veranderingen waren doorgevoerd, namen getallen in excelsheets de plaats in van de gezichten van mensen die je enkel aan een gesprekstafel kan vinden.
Ik rapporteerde, met overmatig veel adjectieven die nuances moesten weergeven, dat het probleem van de organisatie niet de noodzakelijke veranderingen waren, maar de leiding. Kort daarna kreeg ik het verzoek vrijwillig op te stappen en mij niet meer in de buurt van de betrokken ongelukkige mensen te begeven. Het vertrouwen dat ik had gekregen van deze groep zou de verdere aanpak vanuit het management in de weg staan. Ook mijn vergoeding zou niet betaald worden. Mijn rapport beschreef immers niet de gewenste werkelijkheid. Omdat de soep altijd afkoelt als je even wacht (en ook als je ze wat juridisch kruidt), werd de straf die men mij, de boodschapper, wou geven, niet uitgevoerd. De organisatie betaalde me en besloot dan maar om “verbondenheid” op de agenda te zetten van het personeel, aangezien er geschreven was dat de collega’s ongelukkig waren.
Als er nu één iets was dat wel aanwezig was onder de betrokkenen, dan was het verbondenheid. Er was immers een gedeeld ongenoegen, een vijand: de organisatie, die vertegenwoordigd werd door het leidinggevend orgaan. De instelling had het nog altijd niet begrepen: verbondenheid tussen de collega’s was geen probleem. Verbondenheid met de organisatie daarentegen was en is een veel grotere kwestie die behandeld moest worden. Die moet geïnitieerd worden door de organisatie, niet door de medewerkers. Nu ligt deze ongelukkige fout niet bij de betrokken beslissingsnemers. Het is de organisatie die, zoals heel veel geprofessionaliseerde instellingen, lijdt aan aangeleerde hulpeloosheid.
Daar waarschuwde Handy zijn hele leven voor. Organisaties moeten warme gemeenschappen zijn, geen koude technocratische structuren. Mensen spenderen letterlijk een groot deel van hun leven in organisaties. Hun werk is een gemeenschap zoals hun dorp dat is, zoals hun gezin dat is. Anders, maar vergelijkbaar als het op emotionele betekenis aankomt. Als we mensen als instrumenten bekijken, omwille van hun talenten en vaardigheden, dan maken we de kapitale fout niet in te zien dat aan de basis van al die vakkundigheid, motivatie, gedrevenheid en emoties liggen. We hebben tot heden nog steeds geen goede instrumenten om een voldoende sterk antwoord te bieden tegenover de vele, en ik onderstreep, goede, managementmethodes die inzetten op kennis, inzicht, feiten om organisaties beter te maken. Meer dan ooit zijn we omringd met lege regenjassen. Uitgeholde functies die nog enkel doen wat in een opdrachtfiche staat. De eigenaars van die jassen zijn ongelukkig en zitten thuis met een burn-out of erger, komen werken maar verbergen zich in de coulissen van de organisatie.
Handy werd 92 jaar. Heeft Charles Handy dan gefaald of had hij ongelijk? Neen. De strijd die hij voerde, is zowat de moeilijkste strijd die je kan voeren: het erkennen van de mens in de organisatie. Handy stond niet alleen in zijn denken. Er staan boekenkasten vol van zowel professoren, filosofen maar ook van ondernemers die geloven in de kracht van mensen. Maar hier zit net de kern van de kwestie: het gaat om geloof. Je kan emoties niet meten (sorry voor wie denkt medewerkerstevredenheid te kunnen meten), emoties zijn subjectieve vormen van energie die ons bepalen en waardoor we handelen of niet-handelen. Emoties kan je alleen ervaren. Geloven is heel anders dan weten. Meer nog, eens je het weet, kan je niet meer geloven. Erger is als je denkt dat je het weet, want dan stop je ook, onterecht, met geloven.
Coda
Na de confrontatie met de opdrachtgever van het eerder genoemde onderzoek was ik behoorlijk van mijn melk. Had ik dan niets geleerd de afgelopen dertig jaar? De handdoek dan maar in de ring gooien en mij neerleggen bij het feit dat de leiders die aan zet zijn, niet te verbeteren zijn? Ik maak me inderdaad sterk dat wie tientallen jaren beloond werd voor een bepaalde onheuse leiderschapsstijl, niet veranderbaar is met een feitelijk onderzoek en heldere conclusies. Gedrag, ook managementgedrag, verander je niet met je verstand (alleen). Gedrag verandert door trauma of therapie. Leiders die geloven (daar is dat woord weer) dat het anders moet, hebben een therapeut nodig. Weinigen doen er beroep op. Organisaties die zorg dragen voor hun leiders zouden die default moeten ter beschikking stellen. Net zoals Handy geloof ik dat organisaties de plicht hebben om voor hun medewerkers, leiders inclusief, te zorgen.
Ik geef gelukkig ook nog wat les. Aldus stel ik alle hoop in mijn studenten aan wie ik volgend semester het vak Sustainable Business Models ga geven en wie ik zal overladen met de inzichten van Charles Handy in de hoop dat er zaadjes voor morgen geplant worden.
Ik wens alle leiders als kerstgeschenk “The Empty Raincoat” toe van Charles Handy. Het is, naast een therapeut, de next best thing. De organisatie en haar leiders zijn geen vijand. Het zijn net dezelfde lieve mensen die zoals hun eigen medewerkers, zoeken naar een antwoord maar kijken in de verkeerde hoek. Laat Handy hun zaklamp zijn die licht werpt op hun vraag. Zonder zaklamp zie je niet waar je zoekt.
Hier vind je de laatste publieke lezing van Charles Handy, maar neem gerust de tijd om de vele andere opnames te ontdekken.